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24个品牌它们正在构成中国食品行业的最强生力军
发布人: 澳门皇冠游戏官网 来源: 澳门皇冠游戏官网登录 发布时间: 2021-02-07 17:12

  毫无疑问,新品牌是2020创投圈最受关注的一个赛道,从各个细分领域百花齐放式地喷涌出新,到完美日记、名创优品、泡泡玛特等超级品牌的接连IPO。

  在人群代际更替和移动互联网、供应链等基础设施趋于成熟的今天,我们看到了一个伟大品牌时代正在到来。

  面对这样一个宽广而确定的赛道,上百亿风险投资、百花齐放式的创业者,造就了当下中国新品牌的汹涌浪潮。

  基于长期的行业积累和深度观察,从今年1月开始,浪潮新消费联合30多家消费投资机构发起了《2020年中国最具潜力新消费品牌TOP100》榜单评选。

  经过投资机构推荐,第三方数据评估、企业材料提交和专家意见,在500多家报名新品牌企业中,组委会在多轮评审后,最终确定了100家不同行业、品类的优秀新品牌入选。

  可以确信的是,从产品创新、品牌建设、流量运营、组织管理等核心要素上,它们都具备了极强的先发优势和创新能力,而在系统化、规模化的成长径上,我们也在它们身上看到了对于细分行业独特的引领价值。

  所以在这波史无前例新品牌浪潮中,它们可以名副其实称得上是当下中国最值得关注、最具潜力的选手。

  由于本次榜单涉及到了所有主流的新品牌品类和热门行业,单纯一张图表并不能完全支撑起背后独特的意义,所以我们还特意向所有入榜企业创始人,发起了关于自己,企业和行业的深度复盘和展望。

  结果出人意料,组委会收到了100位企业创始人长达7万多字的创业思考和企业发展的分享。面对这份沉甸甸的价值,我们也决定将榜单根据细分行业结合深度内容,在年前后分批发布。

  我们要发布的第四个细分行业榜单是食品类。吃无疑是新消费领域最大的门类,而食品创业投资在2020的起伏变化,也尤其值得记下浓墨重彩的一笔。

  一是,食品新品牌正面临更加细碎、精细化的消费者痛点问题,如何找到你的细分人群并提供精准的产品解决方案,变成了从0到1的必答题。

  二是,流量运营能力愈加变成食品新品牌一个底层的基础能力,但如何从单个渠道起势,到多渠道运营,并到线下更高效地占据新消费场景,是新品牌获得长期稳定增长急需要突破的。

  三是,品牌能否立得住和放大,是多个维度共同努力的结果。销售、运营尽管见效快,但内容审美、供应链机制、系统数字化等能力也都需要极尽所能,尤其是整个业务背后的组织,正变得越来越关键。

  而在时代的大机会和多元挑战面前,我们看到入榜的优秀食品品牌无一不在这几个轴面上,创造了一套属于自己的方法径,在更完美、更高效地服务好广大目标消费者。

  最后,恭喜入榜的24家食品品牌,征途漫漫,也期待你们下一步展开更深远的蓝图,让中国食品行业大放异彩!

  我们是跨界来做食品创业,所以非常,每一步决策都是从用户出发,在各种AB Test下做出的。

  创业的策略和方向远比执行和努力重要,我们每一次调整和推广,都能立刻感受到在变好,这种正反馈让创业者上瘾。

  很多人说我们是整个行业最懂抖音、最擅增长的团队,但我们内部认为,市场和销售能力是我们和别人的差异点。

  从长远来看,BuffX是一家以商品能力驱动的公司,给年轻人研发生产安全、有用、好吃和健康的功能性食品。

  1、互联网注重体验,要给用户最好的产品,站在一侧一起玩;消费品是交易,要给消费者最合适的商品,站在但是给消费者“赚便宜”的感觉。

  3、互联网的脆弱在于1到100,从0到1相对好做,容易增长也容易断崖;消费品脆弱在于从0到1,增长难,但立住了就能活下来。

  1、用户24小时时长是互联网的天花板,消费者的胃容量是食品行业的天花板。互联网抢夺用户时长,食品行业抢夺用户胃里的空间。

  2、人性是要被充分的。互联网就是要便捷有趣,要越来越快,食品就是要美味可口,越来越好吃。在这两个行业,如果试图做主任式的品牌,基本不会有什么好的结果。

  我们的包装先是15版测试出来的,后来第一次销售后迅速获取了信息,做了多次改动,这种思维非常互联网。

  五年前,我在体检时发现自己有先天性心脏病,一场心脏瓣膜手术后换了一颗牛心的瓣膜。换了牛心之后,我的心脏跳得更有力了,也种下了一颗“牛心”。

  再次从头创业,我最深切的感触就是新世代消费群体的处境:他们生活节奏紧凑,但也在追求;他们外卖不离手,但也在关注健康。

  每个细碎的痛点背后,都是消费圈层重构后的需求演变,所以我认为,新消费品牌的产品需要嵌入到他们的生活、解决他们的痛点,而不是绕开痛点、改变他们的生活方式。

  很多人看到了“所有消费品都需要重做一遍”的商机,但如何“做”到新世代消费群体的日常生活场景中,才是破局关键。

  在食品工业追求盐、糖、脂的味觉刺激思想下,人们已经被一些垃圾食品包围,也造成目前很多人摄入营养不足且能量过剩的局面。

  作为健康食品品牌,ffit8定位蛋白质公司,不断研发在口味、营养等方面更适合国人的蛋白质补充方案,致力于用科技创新打造更多品类的超级食物,让年轻人早日实现蛋白质。

  莫小仙品牌这三年的发展过程,是对品牌建设、产品和渠道规划、品牌推广、组织架构、绩效考核等一系列工作认知进化的过程。

  但是一年过去了,我们发现大单品在被众多品牌围剿,种草成本越来越高,信息流投放的ROI越来越差,直播已经被几个人控制,接下来品牌怎么做?业绩怎么持续增长?

  做食品如果想从电商渠道切入,就需要对品牌投放有一个认知,包括投放比例、投放时间、电商渠道积累的品牌势能能持续多长时间、怎么承接让它变成一个在一定时间内持续增长和盈利的品牌。

  如果一味依靠投放、亏损维持销量增长,也许在一定时间内你会成为资本的故事,但痛苦只有自己知道。

  从淘宝成立到今天,还没有一个食品类的快销品品牌上市,但是深耕线下渠道的品牌每年都有上市公司产生,这让我认识到,电商最重要的是积累品牌势能,让品牌快速渗透到线下。

  但是,互联网食品企业往往对在什么时间布局线下渠道和需要搭建什么样的线下团队来承接没有清楚认识,从而可能错过最佳时机。

  网上产品也许不适合线下渠道销售或只适合一部分线下渠道销售,这是目前行业的现状,这就需要我们对产品重新组织,对品牌定位进行调整。

  而且团队来自不同的公司,有不同的工作背景,要想把这些分布在全国各地的销售人员组织起来实现同一个目标,就需要在组织架构和绩效考核上区别于电商重新调整。

  认知变了就要快速行动,期间需要对行动的结果及时复盘,而每一次复盘又会让我们的认知产生一些变化,接下来继续调整和优化,再复盘。

  曾经在做代运营技术服务公司时候,以为销售运营是就是品牌的一切,只要能卖好货,只要我团队运营能力牛逼,品牌就是分分钟可以搞起来。

  伴随着鲨鱼菲特的成长,我学会更加一个品牌的打造。我们更加理解食品的供应链,从产品的研发,食品的选材,包装的选材,品控的管理,每一个细节都无比重要

  我们更加深入研究每一个客户,他们的痛点是什么,他们选择我们的爽点是什么,他们为什么要在我们这边复购,为什么要把我们推荐给他的朋友。我们学着从各个纬度去看品牌,更加系统性的去思考品牌的长期发展。

  2020年我们团队的人数从四十人增长到一百二十人。有一段时间我们的人事部门压力非常大,因为同时在招聘的人数有几十个的需求。

  发展的过程中我们总会碰到一个现象,就是各个部门都在说缺人拼命的要人,总觉得我们很多发展的瓶颈,只是因为缺人,但是很少去反思我们的沟通,我们的流程,我们的效率是否合理。

  事实的情况是,反而当大量的人员加入的时候,我们的效率可能是在降低的,我们更多的员工可能开始朝九晚五的去工作,我们的业绩增长并没有因为人数的快速增长而理想增长,这在一个创业公司初期常的现象。

  下半年的时候,我们开了一个,主题就是什么样的才是我们需要的真正的团队?经过这次讨论,我们把企业文化的建设、价值观的建设纳入了团队的核心,

  我们更加注重团队的沟通,更加注重流程和效率,而不是人员数量的增长。真正牛逼的团队不是在于人数多少,而是在于目标是否清晰,价值观是否一致,能不能更少的人创造出更巨大的价值。

  经过这次,我们修订了2021年的人员预算,更加的去思考团队的合,经过更深入的讨论,我们的人员的需求比原计划的需求降低了30%以上。结硬寨打呆仗,从长期发展的考虑,我们更加注重增长。

  2020年是个消费大年,从行业的角度来说,涌现出了非常多优秀的新消费品牌,整个资本市场对新消费这一块也非常热衷。我们也非常有幸在这样的大背景下,好的天时下面获得了多轮融资。

  资本的助推可能让行业的发展变得更加激进,我看到周围很多原来不做消费品的朋友也纷纷入去做消费品,追最热门的品类,说最酷的概念,拼一个团队去抢风口。

  我觉得做消费品品牌是一个非常需要有长期主义的工作,需要有做苦活累活的准备,需要始终对用户、对产品、对品牌保持。没有的准备,就去单纯追风口,可能最终只是浪费时间!

  2020年是危机并存的一年,对我来说,在这样的时机下选择创造一个全新的品牌,也并非完全偶然。

  在疫情和贸易壁垒的大下,我们都可以感受到,消费者面对消费更加和冷静,需求越来越细分。

  这一年中,我最大的成长是用更宏观的视角看待用户更细微、更隐性甚至尚未被市场和自身发觉的需求,这是我长时间做快消品行业从量变到质变的。

  我们洞察到儿童食品市场这一大容量且高速增长的市场蓝海,精准切入这一细分赛道,聚焦3-6岁小童群体作为人群入口,定位“好吃、好玩、好营养”的全新儿童营养食品品牌。

  在这个过程中,无论是团队奋发向上的拼劲,还是宝爸宝妈对于宝宝食品的严苛挑选标准,都让我对于哆猫猫这个品牌越来越有信心。

  尤其是现在的社交形态更加多元和包容,任何个体和新生的品牌都可以被快速看见,新生代的父母更愿意分享和表达自己的喜恶,各种社交平台也给了品牌和用户之间直接对话的桥梁。

  而且,在新场景模式下消费者的购买链更短了,这就需要品牌用更严谨的态度去做产品,更加关注用户的真正需求,理解用户语言,用人性营销方式吸引消费者的注意力。

  对于新品牌来说,不仅要让消费者看到、喜欢创意,更要让用户愿意尝试和接纳,这种力量会敦促我们成为一个更加有温度的品牌。

  随着与消费者对话的加深,我们希望健康营养的儿童食品成为一个载体,通过它真正给用户带来关于美味的欢乐体验和记忆。

  这一切的动作都是为了哆猫猫成为儿童零食的第一选择,让品牌成为品类的代名词,可以创造并满足一个品类的需求。

  我们把自己的品牌关键词定为“More,more”,这里面有我们很多的愿景期待以及对的要求。

  在供应链层面,从原料、生产到包装、运输,我们严控各个环节,抓住每一个细节,旨在为孩子提供更多安全可靠的产品。

  在原材料的选择上,我们选取更安全健康的食材以及更科学的营养元素,根据孩子在各个成长阶段的需求,提供更营养、更美味的食品。

  这一年,供给端呈现了百花齐放的景象。一些新品类和品牌迅速崛起,入局细分赛道,并通过私域流量、内容种草、短视频直播等手段实现快速增长。

  如果说2020年是新消费市场开始细分的元年,那么2021年应该是各个细分市场玩家百家争鸣的一年,甚至在供求关系确定的细分市场中,玩家梯队形成、龙头品牌出现。

  哆猫猫在2021年的目标就是跻身第一梯队,通过产品的差异化、内容的触达和渠道的全面铺设,成为给儿童好吃的零食加点营养的缔造者。

  我们会在优化第一阶段的品牌和公信力的基础上,借助新平台,依托“社交电商、内容红利、私域流量”三个抓手,努力赢得新生代父母的信任,实现品牌口碑自。

  我们认为,未来一年消费会延续社交平台的流量模型,同时有新的流量分发方式和形态衍生出来、新的细分需求被挖掘,不断涌现新的品类和品牌。

  在创业初期,我因为疫情被困在硅谷,在和国内的研发团队远程工作的情况下,我们在三个月的时间内,快速完成产品研发和迭代,同时完成了公司前期所有的准备工作。

  而这一年以来,最大的就是认识到CEO最关键的能力是平衡各方关系、把人才聚集在一起的能力。

  我们公司1/3的人都是海龟,都是在自己的领域可以独当一面的精英,好几位都是为了这份工作搬家到上海,在办公室附近租房。

  如何吸引到行业内最顶尖的资源,平衡团队内部、投资人、合作伙伴、客户的关系,将资源最大化,是一种强大的、自内而外的力量。

  在植物肉这个赛道,对消费者的教育固然重要,但要持续出好的产品,根本在于行业内最关键的核心能力。

  我们已经有几个从实验室获得的研发,正在积极申请专利中,这些将会作为一个食品科技公司,我们可以走得多远。

  我觉得这个词很精准,审美是指你能否把握到你的消费人群的审美,对产品的审美,招聘时对人的审美,有时候差之毫厘,失之千里。

  当你热爱一件事情的时候,热爱的力量会帮你突破自身的边界,不断迭代自己,并且在遇到困难的时候会有无限的勇气去面对。

  可持续的生活方式是时髦和酷的,在品牌层面我们会从方方面面去体现。消费品的本质还是在满足人方方面面的需求或者解决痛点,所以基于人性很重要。

  随着新的经济发展,新的价值观变迁产生出新的消费需求,所以需要时刻面对变化、洞察消费者的底层。

  隐忍:可能是我2020的关键词。在浮躁的消费和资本市场间,如何去控制自己的和情绪。客观的认知和判断,为了长期主义而丢弃短期利益的取舍。作为我来说是新的挑战。

  我们相对还处于创业的早期阶段,经过1年多的高速发展,我们由组,升级成组织。由单打独斗,升级成团队配合。过程中的坎坷,也是我们前进的动力。

  对于人才,我们是的态度,希望有更多的优秀伙伴可以加入到我们的创业平台中,我们也相信,草根也可以成就伟大。

  过去一年多,我们所在的行业,爆发式增长。作为新代餐的开创者,我们将瓶装代餐引入中国,抱着长期主义心态,我们优先解决了供应链,过去1年多,我们拿了很多第一,也一直被定义着。

  但我们很少发声,代餐作为功能营养产品的一个品类,也仅仅是我们的切入点,21年,应该会有很多变化。也很感谢我们有优秀的同行一起前行。

  一个新的品类正在出现,蕴含着千亿级别的商业潜力。过去,麦片在中国的发展可谓举步维艰,直到近5年,市场表现才有所改观。

  这一方面是因为麦片与早餐认知关系发生变化的历史文化因素;另一方面是因为从产品层面上,过去的麦片产品存在两个明显的问题:

  一是口感口味的适应问题——是否适合中国人的嘴巴;二是所见非所得的问题——包装上的麦片往往搭配了丰富的佐料,实际打开却只有燕麦。

  第一个风潮是国民健康意识的,它使得消费者在选择食品时,开始包括是否非油炸、GI值高低、营养成分配比等等口味以外的健康评判维度;

  第二个风潮是亚洲最早发展出了以卡乐比为代表的、区别于传统麦片、更接近美味零食的全新麦片,适应了东亚人的口感需求;

  第三个风潮是冻干技术的快速发展,为水果与谷物结合提供了技术赋能,更为水果麦片提供了口味多样性、生产标准化规模化、长保质期等供应基础。

  同时,在以中医养生体系为代表的传统文化中,有“五谷为养”的说法,通过摄入多种谷物补充营养。

  从而,在传统营养认知、国民健康意识、麦片的适口性与认知发生改变,以及冻干技术发展等诸多因素的共同作用下,水果麦片这一有别于传统麦片的全新品类才得以面世。

  好麦多以水果麦片为主打产品,产品同时辐射早餐、代餐、零食三大高频场景,营养成分多元、非油炸更健康、形式上更创新,具有高饱腹、高纤维、口感丰富的特点。

  正因如此,好麦多才能在过去一年飞速增长,在成立不到两年的时间内,全网累积销售额超过10亿,迅速成为创新水果麦片的第一品牌。

  2020年,我们收购了上游纵深产业,从而优化自身的产品原料供应体系,实现了原料源头可把控,健康食材可追溯的战略目标,从根源上做到为消费者提供“好健康、好食材、好美味”的健康产品。

  比如近期收购哈利斯科奇亚籽核心产区土地,一方面能提高其它品牌的入场门槛,另一方面也符合好麦多的品牌建设,是实现好麦多愿景的战略性布局。

  为了实现这一愿景,我们致力于最优质的原料供应,包括为完成燕麦基底在内的口味升级,研发团队耗时一年,完成肉冷泡、鲜花冷萃等独家技术的开发。

  我们之所以做这些布局优化与能力加强,是因为好麦多和“唯流量”、“唯声量”、营销包装的企业相反,我们认为,品牌价值的出发点与落脚点都必须在产品和消费者上

  尽管营销的方式、广告的形式这些年一直在变,但商业的本质依旧是供求关系。换句话说,产品与人的关系,是产品本身所具备的价值。

  纵观百年企业,没有一个是纯粹靠营销走到现在的,而是扎扎实实靠产品、靠服务,让自己保持旺盛的生命力。

  当然,这并不是在否定营销的价值,而是说营销是杠杆,可以放大企业的成绩、加速企业的成长,但究其根本,商业本质上是为人群提供价值、解决问题。

  产品就是价值本身,是为消费者解决问题的手段,品牌是产品的延伸,供应链则是产品的物质保障。

  2020年是食品行业迎来裂变与重构的一年,新世代消费者的消费需求和模式持续发生转变,更追求健康营养和潮流、口感的兼容。健康谷物燕麦片作为食品行业的细分品类,具有强大的增长潜力和市场空间。

  我们认为,产品和技术的创新,有利于持续沉淀和强化品牌资产价值。因此,我们聚焦年轻人的健康新需求,专注燕麦健康谷物品类,同时借助丰富的社交互动,实现和Z时代消费者的精准沟通。

  在给消费者带来幸福感食物的同时,我们也在探索整合营销的新商业模式,用更多元的营销方式,让食用场景不断出圈,实现跟消费者的良性互动。

  比如在产品配方选择阶段进行活动征集,通过给粉丝试吃的方式,充分调动粉丝的参与度和忠诚度,提高用户粘度。

  和国潮IP罗小黑开展“箱藏百宝,饱罗万象”,贴合粉丝全矩阵;在B站开展适合Z世代人群活动的社交互动等。

  2021年,王饱饱会继续专注消费者需求,持续升级产品的品质、性能和价值,为消费者带来更多元的体验,在品牌价值上有更多的表达,致力于成为消费者喜爱的国民品牌。

  作为创始人,我和小熊驾到团队始终保持对新人群敏锐的关注和重视,拥抱新的市场趋势,吸纳新的想法。

  小熊驾到依托20年+老牌加工工厂,凭借极强的原料成本和生产、研发优势,以香辛料为基础进行研发,不断突破创新。

  品牌端通过流量+数据赋能提升站内营销,同时多面触达包括双微一抖、快手、小红书等平台客群,实现从线上到线下、社区平台全渠道的市场布局,进一步构建渠道壁垒。

  在调味品赛道,传统的单一味道或功能产品无法满足广大需求,未来会有更多更的复合需求不断被挖掘。

  小熊驾到要做的就是由千亿级的复合调味品市场切入,凭借雄厚的供应链优势和20+年工厂及研发经验,针对C端新消费人群不断推出爆款复合调味料品,未来拓展到定制调味品、半成品等领域。

  另外,我们在公司结构和能力结构上实现了边界拓展,打通了新零售D2C模式,组织了内部更具柔性的海绵体式运行模式。

  “好东西”的底层支撑逻辑是强研发+好原料+先进工艺;“不贵”并不是在产品原材料上偷工减料,而是通过规模化生产效率降低边际成本,以及提高中间渠道运营效率。

  第二,纯线上模式只能做成“网红产品”,做不了“爆品”,真正的爆品一定是线上线下同时发力,尤其铺线下终端。

  第三,中国是食品消费大国,每年休闲食品的P贡献超过3万亿,伴随新生代消费,中国的食品将正式进入第三个时代。

  第一代食品企业解决的是有没有得吃的问题;第二代食品企业解决的问题是有没有得选择的问题;而第三代企业要解决的是吃得好不好问题。只有源源不断提供超高品质的产品,才能满足新生代消费者对于食品的需求。

  这一年真正做到了“舍九取一,立足一口”,我们将以往打在6个品类的力道,聚焦在了“大吃兄锅巴”上。所谓取舍,知易行难,特别是在那些成绩不错品类的时刻。

  大吃兄看准的是锅巴品类没有核心品牌、产品没有形成统一认知的市场现状,打出的是原料降维、零食化、年轻化、餐饮速食化的底层创新牌,的是对快消品定位逻辑的深度贯彻。

  所以总结下来,想要真正做到击穿用户的需求阈值,构建强有力的用户,真正在用户中刻下属于品牌的印记,必须要敢砍、敢聚。

  对内,组织的核心在于机制,机制的核心在于是否允许甚至助力品牌、渠道、产品的不断完善。目标的达成需要强大的组织落地,而组织的作用不仅在于维系当前,更要去创造未来。

  新业务需要“战队”的全新价值感与方向,战队也要能够跳出组织原有的价值网,不会被原有资源所,可以作为组织的基因,成为组织发展第二曲线的方。组织应当具备这样的潜质与能力。

  对外,面对商业竞争,相较于对手做了什么,相较于市场是否可以灵活调整动向,消费新品牌要能基于行业洞察,以产品创新为核心,创造消费需求,引领消费者的生活方式,才能真正跑出来。

  一是对组织的认识,新增了有网感、战斗力、自驱力的小伙伴加入各个战区,帮我们扎实地做好了AKOKO执行方面的工作。

  第二,我们认为流量的变化常琢磨不定的,所以我们还是会从产品迭代以及品牌内容升级等这些方面进行布局,这些布局也是中长期来看最有价值、影响最大的。

  在未来更长远的径上,我们会围绕产品品类的扩展和口味迭代、产品的交付体验、更年轻的品牌玩法这几方面去做深入,结合我们少女心的DNA为品牌赋能。

  AKOKO能满足用户的社交属性和情绪满足,能给用户带来很大的幸福和满足感,这就是我们存在的价值。另外,有两点:

  第二,品牌和品类的关系也不是一蹴而就的,我们希望能让用户在想吃曲奇和选择伴手礼的时候想到我们,这是需要长期沉淀的,也是我们会持续去做的。

  第三,人是一切事物中最有变量的因素,创业过程中会不断有小伙伴进来、也会有小伙伴出去,但我们会始终关注和品牌一起走到最后的小伙伴,他们也是我们宝贵的财富。

  首先,为消费者带来价值是我们的。好吃不贵是亘古不变的赢家硬道理。好吃的东西贵,这是很大的痛点,事实验证我们已经解决了这个问题。

  其次,为供应链上的所有生意伙伴带来价值,让每个环节上的人收益。比如在疫情期间,很多工厂因为锅圈的火速发展和合作需求活了下来。

  最后,培育整个市场,实现良性竞争,最终为消费者带来价值,让广大的消费者体验“好吃不贵”。

  从火锅行业发展进程来看,火锅餐饮正在从传统的“体验经济”,逐渐转变为更加注重便捷性及性价比的“效率经济”,这也就要求企业必须在经营思上进行转变,抓住火锅零售的市场机遇。

  而锅圈的高速成长,就可以看做是通过“效率”对传统火锅行业的与,做整个行业最好的“产品经理”。

  懒熊用一年的时间完成了从0到1、从1到N的,一年开业1000店,完成中原六省五大供应链的建设、和信息化升级和团队建设。

  在资本力量的助推下,懒熊完成了从点到面、从线下到线年懒熊会持续聚焦本质,在线上、线下的便利性和品质、好吃、低价的性价比方面持续发力,打好基础练好内功。

  懒熊做传统火锅起家,团队偏本土化,2020年懒熊实现了人才战略全国化,从本土全国,实现了零售行业顶尖人才的引入。

  我们判断,家庭食材行业是时代需要,也是新时代懒人经济下的消费趋势,半成品R2C菜品未来会成为餐桌主流。

  在大趋势下,零售的本质是便利性和性价比,便利性体现在线上线下的数智化融合,性价比体现在好吃、安全、低价,这就需要企业聚焦本质,不断打磨自己的核心能力和基本功。

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